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Family Business: Unternehmensnachfolge

In Hunderttausenden von Unternehmen steht in den nächsten Jahren die Nachfolge an: warum sich die Alteigentümer mit dem Generationswechsel so schwertun – und wie der Übergang trotzdem gelingen kann. Von Stefan Schmortte

© Erich Ohser/e.o.plauen, Vater und Sohn, Zwei, die sich lieb haben, Südverlag Konstanz, 2014

Dieses Drehbuch hat alles, was eine echte Familientragödie braucht: einen Patriarchen, der nicht abdanken will, einen Sohn, der um die väterliche Anerkennung kämpft, sehr viel altes Geld – und natürlich das unvermeidliche Getuschel aus der feinen Nachbarschaft.

Aber der Reihe nach: Im Mittelpunkt steht ein altehrwürdiges Handelshaus, 1866 gegründet und in vierter Familiengeneration von dem bald 83-jährigen Senior geführt. Der einzige Sohn, selbst auch schon Mitte 50, wartet seit Jahren darauf, das Erbe seines Vaters anzutreten. Ein dynastisches Dilemma, fast so enervierend wie im britischen Königshaus, wo Prinz Charles den ewigen Thronfolger mimt.

Mit Anfang 30, nach seinem Studium in den USA und der Schweiz (Abschluss: Magna cum laude) sowie ein paar Zwischenstationen als Manager in anderen Unternehmen, tritt der Junior in die Geschäftsführung des Familienbetriebs ein. Eine ganze Weile sieht es danach aus, als ginge mit Vater und Sohn alles gut. Bis es Jahre später dann zum großen Zerwürfnis kommt.

„Unterschiedliche Auffassungen zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens“ heißt es offiziell, aber der Bruch reicht offenbar sehr viel tiefer.

Dem 150-jährigen Firmenjubiläum, einschließlich Festakt im Rathaus unter Anwesenheit der städtischen Hautevolee, bleibt der Sohn demonstrativ fern. Statt-dessen erscheint kurze Zeit später ein Interview, in dem er mit seinem Vater abrechnet. „Er hat mich eine Weile gewähren lassen. Das war seine Art der Anerkennung“, gibt der Junior zu Protokoll. „Aber irgendwann bin ich ihm zu nahe gerückt.“

Der Vater verbreitet unterdessen eine ganz andere Version der Geschichte. In einem People-Magazin deutet er an, dass er seinen Sohn für ungeeignet hält, die Geschäfte der Firma zu führen. „Talent kennt keine Geburtsurkunde“, sagt er.

Was klingt wie eine Seifenoper für das Vorabendprogramm im Fernsehen, ist eine Fortsetzungsgeschichte aus der rauen Wirklichkeit. Sie spielt in den feinsten Kreisen Hamburgs und nimmt gerade eine Wendung, wie sie sich ein Drehbuchautor wohl kaum verrückter hätte ausdenken können. Albert („Atti“) Darboven heißt der Senior im wahren Leben, Arthur Ernesto sein einziger Sohn. Und die Firma, um die es hier geht, wird im Handelsregister unter der Nummer HRA 12900 geführt: als Kaffeerösterei J.J.Darboven GmbH & Co. KG.

Weil die Statuten des Unternehmens bestimmen, dass nur ein Familienmitglied die Geschäfte führen darf, kommt Albert Darboven irgendwann auf die Idee, einen für ihn passenden Nachfolger zu adoptieren – und zwar ausgerechnet Andreas Jacobs, millionenschwerer Spross der gleichnamigen und längst verkauften Kaffeedynastie. Gewissermaßen eine Art „Jacobs Krönung“ nach „Attis“ Geschmack, aber ganz und gar nicht nach dem Geschmack seines leiblichen Sohnes, der mit seinen beiden Cousins und deren Mutter 42,5 Prozent der Unternehmensanteile hält.

Darboven junior legt am zuständigen Familiengericht in Hamburg-Blankenese Einspruch gegen die beantragte Adoption ein und erhält Mitte Dezember 2018 die Rückendeckung der Richter. Danach darf sein Vater den Jacobs-Erben nicht als Sohn annehmen, zumindest vorerst nicht. Wie die Familiensaga nun weitergeht, lässt sich heute noch nicht abschätzen. Aber ein Happy End ist nach dieser abenteuerlichen Vorgeschichte wohl kaum noch zu erwarten.

© Erich Ohser/e.o.plauen, Vater und Sohn, Sämtliche Streiche und Abenteuer, Südverlag Konstanz, 2003/2015

Wenn viel zu lange nichts geschieht

Natürlich ist der Fall Darboven ein besonders drastisches Beispiel dafür, wie es schlechter kaum laufen kann. Aber in abgeschwächter Form ereignen sich diese Tragödien jeden Tag tausendfach in Deutschland – im kleinen Kfz-Betrieb um die Ecke wie im Mittelstandskonzern mit 10.000 Mitarbeitern. „Ganz ohne Konflikte gelingt der Generationswechsel nur in den seltensten Fällen“, sagt Herbert Wettig, Diplompsychologe und Nachfolgeberater aus Leonberg.

Da kleben 90-Jährige auf ihrem Chefsessel fest und erklären alle ihre Kinder für Versager. Da fährt der Nachfolger in spe, gerade frisch von der Uni, jeden Morgen mit dem dicksten aller Porsches vor dem Werktor vor. Oder die Geschwister reden die ganze Zeit nur über- statt miteinander. „Was ich unabhängig vom Einzelfall sehr oft beobachtet habe“, sagt Wettig, „ist die Tatsache, dass viel zu lange nichts geschieht. Denn über eine geordnete Nachfolge muss frühzeitig entschieden werden. Nicht erst mit 75, sondern spätestens zwischen dem 60. und dem 65. Lebensjahr. Wenn das verpasst ist, wird es schwierig. Und mit jedem Jahr noch etwas schwieriger.“

Als vorbildlich in dieser Beziehung gelten Unternehmer wie Erich Sixt, der seine beiden Söhne schon vor Jahren in den Konzern holte. Sie entwickeln heute in verantwortlicher Position das Geschäftsmodell für das kommende Jahrzehnt. Ähnlich reibungslos hat Drogeriemarkt-Gründer Dirk Roßmann seine Nachfolge vorbereitet, über den sein Sohn, Geschäftsführer Raoul, heute im Rückblick sagt: „Ich wusste, dass mein Vater und ich in einem Verhältnis zueinander stehen werden, das es mir erlaubt, so zu wirken, wie ich heute wirken kann.“

Aber die Liste von Unternehmen, in denen die Nachfolge weit weniger harmonisch gelingt, ist mindestens genauso lang und auch ebenso prominent besetzt: Namen wie Aldi, Playmobil oder Bahlsen stehen darauf. Und auch das Pudding- und Pizza-Imperium Oetker, in dem die acht Kinder aus den drei Ehen des 2007 verstorbenen Rudolf-August Oetker bis heute um ihren Einfluss in dem Bielefelder Lebensmittelkonzern ringen und nun sogar vor Gericht miteinander streiten.

Keine reine Familienangelegenheit

In naher Zukunft dürfte diese Liste noch sehr viel länger werden. Nach Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn steht in 150.000 Unternehmen zwischen 2018 und 2022 der Generationswechsel an. Die Experten der staatlichen Förderbank KfW rechnen sogar mit deutlich mehr: 227.000 Betriebe bis Ende 2020, gut eine halbe Million bis 2022. Die genaue Zahl kennt keiner (eine amtliche Statistik dazu gibt es nicht), aber selbst wenn die Wahrheit in der Mitte liegen sollte, handelt es sich noch immer um die größte Erbschaftsfolge in der deutschen Wirtschaftsgeschichte – ein Take-over der Superlative.

Streit kann es dabei geben (der kommt bekanntlich in den besten Familien vor). Nur ist dieser Streit alles andere als eine reine Familienangelegenheit. Mindestens 2,4 Millionen Beschäftigte sind nach der etwas konservativeren IfM-Schätzung aktuell von dem anstehenden Generationswechsel betroffen, mal mehr, mal weniger. „Auch wenn wir davon ausgehen, dass erfolgreiche Unternehmen die Herausforderung meistern, sei es durch die Nachfolge innerhalb der Familie oder durch den Verkauf des Betriebs an Außenstehende“, sagt Rosemarie Kay, stellvertretende IfM-Geschäftsführerin, „lassen sich Friktionen auf dem Arbeitsmarkt natürlich nicht ausschließen.“

Es sind die Geschichten von gekränkter Eitelkeit, maßloser Selbstüberschätzung, Intrigen und Streit, die so vieles kaputt machen und die Betriebe über Jahre lähmen können. „Familienunternehmen haben einen großen Vorteil und einen großen Nachteil“, sagte Peter Zinkann einmal. „Beides ist die Familie.“

Über vier Jahrzehnte hinweg führte er gemeinsam mit Rudolf Miele die Geschäfte des gleichnamigen Hausgeräte-Herstellers, den ihre beiden Großväter im westfälischen Herzebrock 1899 gegründet hatten und der nun schon in vierter Generation wie eine unverwüstliche Waschmaschine weiterläuft – nach wie vor mit einem Zinkann- und einem Miele-Spross im Management-Board. „Eine Familie in Frieden“, so der mittlerweile 90-jährige Senior, der sich 2004 aus dem operativen Geschäft zurückgezogen hat, „ist das Beste, was es für eine Firma geben kann, eine Familie in Unfrieden das Schlimmste.“

Und zwar nicht nur für die Firma selbst, sondern für die Volkswirtschaft als Ganzes. Denn durch ungeklärte Übergaberegelungen oder Streitigkeiten in der Familie drohen im schlimmsten Fall nicht nur die Stilllegung der Unternehmen und der Verlust der daran hängenden Arbeitsplätze, sondern darüber hinaus auch der Schwund von sehr viel Potenzial.

„Der deutsche Mittelstand“, heißt es auf der Homepage des Interessenverbands BVMW, ist „Motor der Wirtschaft“, „Quelle unerschöpflicher Kreativität“, „Herz der Gesellschaft“ und „Garant des demokratischen Staates“. Das ist vielleicht ein bisschen pathetisch formuliert, aber deshalb nicht unbedingt falsch. Die meisten Erfindungen kommen aus dem Mittelstand, nicht aus den Labors der Großindustrie. Gut die Hälfte des Sozialprodukts wird hier erwirtschaftet, 70 Prozent aller Erwerbstätigen sind in diesem Bereich beschäftigt. Rund 1,2 Millionen junge Menschen absolvieren ihre Berufsausbildung in kleinen und mittelgroßen Betrieben – neun von zehn Kandidaten.

Diese Zahlen belegen die enorme Bedeutung des Mittelstands für den Wirtschaftsstandort als Ganzes, offenbaren aber gleichzeitig seine große Verletzlichkeit. Denn wo immer die Nachfolge bisher nicht geregelt ist, sinkt der unternehmerische Mut und in der Folge auch die Investitionsbereitschaft. „Wenn sich die Übergabe oder der Verkauf an die nachfolgende Generation verzögert oder eventuell sogar scheitert, geraten Wettbewerbsfähigkeit und Arbeitsplätze unter Druck“, sagt Jörg Zeuner, Chefvolkswirt der KfW-Bankengruppe.

Nachfolger dringend gesucht

Wie Alteigentümer ihre Nachfolge am liebsten regeln wollen:

53 % familienintern
29 % unternehmensextern
18 % unternehmensintern

Quelle: IfM

© Erich Ohser/e.o.plauen, Vater und Sohn, Sämtliche Streiche und Abenteuer, Südverlag Konstanz, 2003/2015

Investitionshemmnis Nachfolge

Sein Research-Team hat diesen Effekt im Rahmen einer groß angelegten Studie im Jahr 2018 (Datenbasis: 15.000 Betriebe) sogar ziemlich genau berechnet. Danach liegt die Investitionsbereitschaft eines Unternehmers, der seine Firma binnen der nächsten zwei Jahre übergeben will, im Schnitt bei 5.700 Euro je Vollzeitbeschäftigten (im Vergleich zu 7.900 Euro, wenn die Nachfolge erst innerhalb der nächsten 20 Jahre ansteht). Noch entscheidender allerdings ist die nächste Zahl: Ziehen sich die Verhandlungen mit dem potenziellen Nachfolger hin, reduziert der Unternehmer seine Investitionen auf nur noch 3.500 Euro. „Ist die Nachfolge hingegen gesichert“, sagt Zeuner, „blickt auch der Alteigentümer optimistisch in die Zukunft und investiert stattdessen 8.000 Euro pro Kopf – also plus 40 Prozent gegenüber der Ausgangssituation.“

Multipliziert mit den davon betroffenen Betrieben insgesamt (seien es nun 150.000 oder sogar gut 500.000 bis 2022), sind die Folgen immens. Denn wo nur zögerlich investiert wird, fehlt der notwendige Schmierstoff, der den Motor am Laufen hält. „Durchaus vergleichbar der Situation im Staffellauf, entscheidet die richtige Stabübergabe über Sieg oder Niederlage“, sagt Dieter Wolf, Consultant aus Markt Einersheim im Landkreis Kitzingen mit langjähriger Erfahrung bei Unternehmensübergaben. „Nur gibt es dafür, anders als im Sport, keine Trainingsphase und auch keine Generalprobe.“

Der Glaube an die Unsterblichkeit

Große Verunsicherung beschert darüber hinaus das neue Erbschaftssteuergesetz, das nach Entscheidung der Verfassungsrichter 2016 zwar umfassend reformiert wurde (mit Befreiungen für langjährige Betriebsweiterführungen). Nur fehlt es auch noch mehr als zwei Jahre danach an der notwendigen Klarheit im Detail, etwa wie das Verwaltungsvermögen künftig besteuert wird. „25 Prozent der potenziellen Nachfolger“, bilanziert der neueste Report des Deutschen Industrie- und Handelskammertags (DIHK) zu diesem Thema, machen sich darüber Sorgen und befürchten steigende „Belastungen im Zuge der reformierten Erbschaftssteuer“. Seit Inkrafttreten des neuen Gesetzes drängen die Verbandsvertreter deshalb auf eine mittelstandsfreundliche Anwendung, aber auch sie wissen sehr genau, dass die Politik allein das Problem nicht lösen kann.

„Zunächst einmal sind die Firmeninhaber selbst gefordert“, sagt Nachfolgeexperte Wolf. „Sie müssen ihrem Nachwuchs jenes Vertrauen entgegenbringen, das es braucht, um einen Betrieb in die nächste Generation zu führen. Das ist nach Unternehmensgründung die für sie zweitwichtigste Herausforderung überhaupt. Die Königsdisziplin sozusagen.“

Die Präferenzen der abtretenden Generation sind relativ klar verteilt. 53 Prozent favorisieren für ihre Nachfolge laut IfM-Statistik die familieninterne Lösung, gefolgt vom Verkauf des Unternehmens an externe (29 Prozent) oder interne Interessenten im Rahmen eines Management-Buy-outs (18 Prozent). Nur klaffen Wunsch und Wirklichkeit dabei sehr häufig auseinander. Unternehmer wie der Hotelier und Großgastronom Eugen Bock, die ihre Kinder erst zu Geschäftsführern beförderten und danach hochkant wieder rausschmissen, sind keine Seltenheit.

„Die Regelung der Nachfolge ist deshalb auch kein rein betriebswirtschaftliches, sondern vorrangig ein menschliches Problem“, sagt Diplompsychologe Wettig. „Fragen Sie mal einen 50-Jährigen, der auf dem Höhepunkt seiner Karriere steht, wer den Betrieb später weiterführen soll. Die denken doch alle, sie könnten noch fünfzig Jahre so weitermachen.“

So wie etwa der Herr der Gummi-Bären, Haribo-Chef Johannes Peter (genannt „Hans“) Riegel, der nie ernsthaft einen Nachfolger für sich aufbaute, seinen Neffen in der Geschäftsführung eher tolerierte, statt ihn zu fördern, und noch kurz vor seinem 87. Geburtstag bekannte: „Ich mache meine Arbeit, weil sie mir Freude macht, und ich habe keinen Grund, mir die Freude selbst zu nehmen.“ Drei Jahre später war er dann tot – nach 67 Jahren an der Firmenspitze und laut Unternehmenschronik als „der älteste diensthabende Geschäftsführer Deutschlands“.

© Erich Ohser/e.o.plauen, Vater und Sohn, Sämtliche Streiche und Abenteuer, Südverlag Konstanz, 2003/2015

Wenn der Vater mit der Tochter

Gut, wer anders denkt und den Generationswechsel etwas früher plant. Reinhold Würth, der Schraubenkönig aus Baden-Württemberg, der die kleine Großhandlung seines Vaters zum Weltmarktführer für Montagetechnik entwickelte (Umsatz im 1. Halbjahr 2018: 6,8 Milliarden Euro mit gut 76.000 Mitarbeitern), ist dafür ein gutes Beispiel. Schon mit 52 – also in einem Alter, in dem andere Unternehmer gerade mal ihre Midlife-Crisis kultivieren – bereitet er seine Nachfolge vor und bringt sein Lebenswerk in eine Stiftung ein.

1994 folgt dann sein Rückzug aus der operativen Geschäftsführung und 2006 legt er auch den Vorsitz im Konzern-Beirat nieder und übergibt an seine Tochter Bettina, die seitdem über die Geschäfte des von Fremdmanagern geführten Familienunternehmens wacht. Wie der Senior selbst ist sie keine studierte Betriebswirtin, hat weder ein Zertifikat aus Harvard noch aus Fontainebleau, sondern nur einen Realschulabschluss und einen Brief als Industriekauffrau, erworben im väterlichen Betrieb.

Den Senior hat das bei der Regelung seiner Nachfolge offenbar nicht gestört, vielleicht sogar ganz im Gegenteil. „Wenn einer keinen akademischen Titel hat, ist er nur ein halber Mensch. Diese Ansicht ist einfach zu verbreitet“, verkündete Reinhold Würth erst kürzlich via „Bild“-Zeitung. „Wir haben in Deutschland 300.000 Handwerksbetriebe, die in den kommenden Jahren einen Nachfolger suchen. Da sollte sich mancher Abiturient überlegen, ob er nicht doch Handwerker wird. Ein kluger Dachdecker kann deutlich mehr verdienen als ein Mediziner.“

Im Handwerk wird man Würths Einschätzung gerne gelesen haben. Denn dort fehlt es nicht nur an qualifizierten Facharbeitern, sondern immer stärker auch an übernahmewilligen Chefs, mit denen die Betriebe den Übergang in die nächste Generation schaffen und so ihr Überleben sichern. Die Lücke wird sogar von Jahr zu Jahr größer. „Fast jeder zweite Unternehmer“, der sich ratsuchend an seine zuständige Industrie- und Handelskammer wendet, bilanzieren die DIHK-Experten, hat „noch keinen passenden Nachfolger in Sicht“.

Es ist die demografische Entwicklung, auf die der eklatante Mangel folgt: immer mehr Alteigentümer, die sich zur Ruhe setzen wollen; immer weniger Junge, die als Nachfolger bereitstehen und stattdessen lieber ihre eigene Karriere außerhalb des elterlichen Betriebs verfolgen. „Ein Automatismus der familien-internen Nachfolge existiert in immer weniger Unternehmen“, lautet das DIHK-Fazit.

Parship für Unternehmer

Die Weitergabe des Betriebs an langjährige und verdiente Mitarbeiter kann deshalb eine gute Alternative darstellen, ebenso der Verkauf an firmenfremde Kandidaten. Die Unternehmensbörse „nexxt-change.org“, getragen vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie mit seinen Partnern aus der KfW-Bankengruppe, dem DIHK, dem Bundesverband der Deutschen Volks- und Raiffeisenbanken sowie dem Sparkassen- und Giroverband, will dabei helfen – mit ihren mehr als 10.000 stets aktuellen Inseraten auf einer Art „Schwarzem Brett“ für Altinhaber und Übernahmeinteressenten.

Noch wesentlich zielorientierter und fokussiert auf Betriebe ab einem Jahresumsatz von 1,5 Millionen Euro, geht die „S-Unternehmensplattform“ vor, betrieben von der BayernLB in enger Zusammenarbeit mit der Sparkassen-Finanzgruppe. „In einem sehr strukturierten und auch sehr vertrauensvollen Prozess bringen wir über dieses Angebot nicht möglichst viele, sondern die jeweils richtigen Partner zusammen“, sagt Martin Sebald, verantwortlich für das Corporate Finance Desk der BayernLB. „Und selbstverständlich steht die Sparkasse vor Ort im Anschluss dann auch für alle Finanzierungsfragen beratend zur Seite.“

Nur im Fall Darboven helfen selbst solche Angebote wohl nicht wirklich weiter. Der Senior des alteingesessenen Handelshauses hat sich nach der Entscheidung der Hamburger Richter, dass er Andreas Jacobs vorerst nicht adoptieren darf, bisher nicht zu seinen weiteren Plänen geäußert. Und sein leiblicher Sohn Arthur Ernesto verfolgt schon längst seine eigenen Pläne als Partner des Rohkaffee-Importeurs Bennecke Coffee am Alsterfleet in Hamburg.

Gewünscht hätte sich Darboven junior mit Sicherheit eine andere Lösung. Aber „mein Vater“, sagte er in seinem bisher letzten großen Interview zu diesem Thema leicht resigniert, „lebt in seiner eigenen Welt“.

© Erich Ohser, e.o.plauen, Vater und Sohn, Sämtliche Streiche und Abenteuer, Südverlag Konstanz, 2003/2015