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United Colors of Companies - mit Vielfalt zum Erfolg

Wer siegen will, muss bunt sein. Denn erst die Vielfalt im Management sichert den nachhaltigen Unternehmenserfolg. Von Stefan Schmortte

© Sebastian Schwamm

Nehmen wir zum Beispiel Timotheus Höttges, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Telekom: Er ist männlich, weiß, 56 Jahre alt, war vor seiner Berufung auf den Chefsessel Finanzvorstand des Unternehmens – und ist damit, die Formulierung möge er verzeihen, absoluter Durchschnitt.

Insgesamt 674 Lebensläufe von Vorstandsvorsitzenden der größten börsennotierten Unternehmen aus den führenden Industrienationen hat die Personalberatung Heidrick & Struggles in einer umfangreichen Studie jüngst ausgewertet. Und ist dabei zu dem Ergebnis gekommen: Fast alle deutschen CEOs sind wie Höttges – weiß, männlich, Mitte fünfzig – und im engsten Führungskreis meistens unter sich.

Schlimm ist das nicht, aber vielleicht auch nicht besonders gut. Denn ein bisschen mehr Multikulti in der Chefetage könnte dem Wirtschaftsstandort durchaus guttun. „Unternehmen, die sich durch einen hohen Grad an Diversität auszeichnen, sind überdurchschnittlich profitabel“, sagt Julia Sperling, Partnerin im Frankfurter Büro der Unternehmensberatung McKinsey. „Die Förderung von Talenten mit unterschiedlichen Hintergründen, seien sie nun ethnisch, geschlechtlich oder von der Ausbildung her begründet, ist deshalb nicht nur eine Frage der Gerechtigkeit, sondern auch ein echter Wettbewerbsvorteil am Markt.“

Ja zu Multikulti:
Rund 3.000 Unternehmen haben mittlerweile die Charta der Vielfalt unterzeichnet, eine Initiative der deutschen Wirtschaft.

© Sebastian Schwamm

Auf die Mischung kommt es an

Mehr als 1.000 Unternehmen aus zwölf Ländern hat McKinsey in dieser Hinsicht untersucht. Mit durchaus überraschenden Resultaten: Ein hoher Frauenanteil im Top-Management kann den Geschäftserfolg demnach mit einer Wahrscheinlichkeit von 21 Prozent steigern, die ethnische Durchmischung sogar um 33 Prozent.

Die konkreten Zahlen mögen je nach Studie voneinander abweichen, die Logik dahinter allerdings nicht. Kathrin Menges, eine der wenigen Frauen auf den Top-Etagen der deutschen Wirtschaft und im Vorstand von Henkel für den Unternehmensbereich Personal verantwortlich, ist jedenfalls fest davon überzeugt, „dass unterschiedliche Denk- und Arbeitsweisen von Mitarbeitern verschiedener Nationalitäten, Geschlechter und Generationen maßgeblich zum wirtschaftlichen Erfolg beitragen“.

Und sie hat auch gleich eine griffige Erklärung dafür parat. Eine neue Öko-Zahnpasta in grün-weißer Farbgebung, sagt sie, käme in Deutschland vielleicht gut an, weil Grün hierzulande mit Umweltverträglichkeit assoziiert wird. Nicht aber in anderen Regionen der Welt, wo Grün eher an etwas Giftiges denken lässt und nur sehr schwer verkäuflich wäre.

Das Beispiel verdeutlicht, wie wichtig das Verständnis der lokal und kulturell verschiedenen Denkweisen ist. Für Menges funktioniert es eben nicht, „wenn ein Team, bestehend aus rein deutschen, männlichen Beschäftigten, in China ein neues Haarpflegeprodukt für die weibliche Kundschaft auf den Markt bringen will“.

Das leuchtet jedem ein, aber die Wirklichkeit sieht anders aus. Gerade mal 1,2 Prozent aller Chefsessel im Dax und MDax werden laut Heidrick & Struggles- Erhebung aktuell von Frauen besetzt. International liegt ihr Anteil zwar auch nur bei 4,9 Prozent (in Italien und Dänemark sogar bei null), aber ein wirklicher Trost ist das nicht. „Gerade die Vorzeigeunternehmen des Dax gehen gewöhnlich bei den Mega-trends vorneweg“, resümieren die Personalberater in ihrer Studie. „Es ist überfällig, dass auch Frauen bei den wichtigsten deutschen Unternehmen die Chance bekommen, den Vorstandsvorsitz zu übernehmen.“

Die Frauenquote
Anteil weiblicher CEOs nach Ländern:

Dänemark 0,0 %
Deutschland 1,2 %
Finnland 8,0 %
Frankreich 5,8 %
Großbritannien 8,2 %
Italien 0,0 %
Niederlande 4,0 %
Norwegen 8,0 %
Portugal 5,0 %
Schweden 6,7 %
Schweiz 2,1 %
Spanien 2,8 %
USA 6,9 %
Gesamt 4,9 %

Quelle: Heidrick & Struggles

© Sebastian Schwamm

Wenn der äußere Eindruck täuscht

Zumindest bei der Internationalität der Vorstände stellt sich die Situation etwas besser dar. 60 der insgesamt 194 Dax-Vorstände, bilanziert die jüngste Studie der Unternehmensberatung Simon, Kucher & Partners zu diesem Thema, haben einen ausländischen Pass. Fünf davon führen sogar die Geschäfte des Unternehmens – darunter der Däne Kasper Rorsted bei Adidas, der US-Amerikaner Bill McDermott beim Softwarehaus SAP und seit Neuestem auch der Niederländer Bram Schot bei der VW-Tochter Audi.

Die Verständigung ist dabei nur das geringste Problem. In Zeiten, in denen die Manager gerne über Asset Values, CapEx oder Guidance dozieren, ist die Konzernsprache ohnehin mehr englisch als deutsch geprägt, auf der Vorstandsebene sowieso, aber auch auf ein paar Etagen darunter.

Doch ein Selbstläufer ist Multikulti deshalb nicht. Nur wenn es im Rahmen des Personalwesens gelingt, die soziale Vielfalt konstruktiv zu nutzen – neudeutsch „Diversity Management“ genannt –, stellt sich für das Unternehmen am Ende auch der gewünschte Erfolg ein. Die individuelle Verschiedenheit der Mitarbeiter darf eben nicht nur toleriert, sondern muss im Sinne einer positiven Wertschätzung auch sehr bewusst und strategisch gefördert werden.

Diese Förderung beginnt schon beim Recruiting neuer Kräfte. Das beweist ein kleines Experiment der Ökonomin Doris Weichselbaumer, Leiterin der Abteilung Frauen- und Geschlechterforschung an der Universität Linz. Knapp 1.500 fiktive Bewerbungen schickte sie an deutsche Unternehmen – mal unter dem Namen Sandra Schulz, mal mit dem Absender Meryem Öztürk. Ergebnis ihrer Feldforschung: Während Sandra Schulz in 18,8 Prozent der Fälle zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen wurde, schaffte es ihre Konkurrentin mit dem türkisch klingenden Namen nur auf eine Quote von 13,5 Prozent. Trug sie auf ihrem Bewerbungsfoto ein Kopftuch, wollten sie sogar nur 4,2 Prozent aller Arbeitgeber kennenlernen – trotz identischer Noten, Referenzen und Zeugnisse in allen drei Fällen.

Die Vermutung, dass Äußerlichkeiten ebenso schwer wiegen könnten wie die Befähigung der Bewerber, hat so manche Unternehmen in der Vergangenheit deshalb dazu bewogen, anonymisierte Auswahlverfahren zu testen. Die Telekom hat sich vor Jahren in einem entsprechenden Pilotprojekt der Antidiskriminierungsstelle des Bundes engagiert, gemeinsam mit der Post-Tochter DHL, L’Oréal Deutschland und Procter & Gamble.

Übrig geblieben ist davon allerdings nur sehr wenig, weder bei den teilnehmenden Unternehmen noch in der breiten Praxis. „Zu aufwendig“, „nicht zielführend“, unter Umständen sogar „kontraproduktiv“, lautet das Fazit der Personalverantwortlichen. Ihr Argument: Arbeitgeber, die gesteigerten Wert auf Diversität in ihren Beschäftigungsverhältnissen legen, könnten im anonymisierten Bewerbungsverfahren gerade jene Gruppen übersehen, die sie eigentlich einstellen und fördern wollen, weil sie über ihren Hintergrund nichts erfahren.

Gemeinsam sind wir stark
Wie der Unternehmenserfolg mit mehr Frauen und unterschiedlichen Nationalitäten im Management steigt:

Frauen und Männer = 21 % mehr Erfolg: Unternehmen mit der höchsten geschlechtlichen Diversität sind am Markt um 21 Prozent erfolgreicher als Unternehmen mit dem geringsten Gender-Mix.
Inländer und Ausländer = 33 % mehr Erfolg: Unternehmen mit der höchsten ethnischen Diversität sind am Markt um 33 Prozent erfolgreicher als Unternehmen mit dem geringsten Nationalitäten-Mix.

Quelle: McKinsey

© Sebastian Schwamm

Auf Du und Du mit der Regenbogen-Community

Der Elektronikhersteller Bürkle + Schöck, ein Mittelständler aus Stuttgart (im Pilotprojekt selbst nicht mit dabei), markiert in dieser Hinsicht eine seltene Ausnahme. „Es ist nicht wichtig, woher du kommst, sondern, wohin du willst“, sagt Geschäftsführer Stefan Bürkle. „Wir haben deshalb einen Online-Fragebogen für unsere Bewerber entwickelt, der ihre Motivation hinterfragt, nicht aber ihr Geschlecht, ihre Herkunft oder Religion.“

Wenn Bürkle eine Bewerbung auf den Tisch bekommt, weiß er vorher nicht, ob der Kandidat jung oder alt ist, Mann oder Frau, einen Migrationshintergrund hat oder keinen. Erst wenn es zum Vorstellungsgespräch kommt, erfährt der Geschäftsführer auch den Rest. „Uns hat überzeugt, dass wir als Entscheider auch nur Menschen sind und uns über verschiedene Faktoren wie Bilder oder Noten keinen objektiven Eindruck verschaffen“, sondern die Kandidaten womöglich „in eine Schublade stecken, in die sie vielleicht gar nicht hineingehören“.

Beide Argumente haben etwas für sich und so gehen die Unternehmen auch sehr unterschiedliche Wege, um die angestrebte Vielfalt zu fördern oder sogar öffentlichkeitswirksam dafür zu demonstrieren. So wie etwa die Manager von Daimler, die das Diversity Management nicht nur fest in ihrer Konzernstrategie verankert haben, sondern für ihre Überzeugung auch gerne mal auf die Straße ziehen, wenn sie sich im Rahmen ihrer sogenannten Pride Tour auf den Paraden der Regenbogen-Community zeigen – ganz ohne Berührungsängste für die Marke zu Schwulen und Lesben, nur vereint unter dem Motto: „Jeder anders. Alle gleich.“

Rund 3.000 Unternehmen haben mittlerweile die „Charta der Vielfalt“ unterzeichnet, eine Initiative der deutschen Wirtschaft unter Schirmherrschaft des Bundeskanzleramts, in der sich die Unternehmen verpflichten, dass sie Chancengleichheit herstellen und fördern wollen. Übrigens nicht nur aus purem Altruismus, sondern durchaus mit Eigennutz verbunden. „Die Vielfalt der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren unterschiedlichen Fähigkeiten und Talenten eröffnet Chancen für innovative und kreative Lösungen“, heißt es im Wortlaut der Urkunde.

© Sebastian Schwamm

Fremde Länder, fremde Sitten

Etwas populärer formuliert: Multikulti schmückt nicht nur das Image als toleranter Arbeitgeber, sondern ist auch gut für das Geschäft. Denn neue Mitarbeiter, die bestehende und homogen besetzte Teams durch ihre Andersartigkeit erfrischen, machen das Unternehmen wettbewerbsfähiger und bringen die Organisation voran. Im Kern geht es also um die Diversity of Thought, die Vielfalt im Denken, an deren langem Ende im besten Fall der unternehmerische Erfolg steht.

Allerdings nur dann, wenn die Mitarbeiter vorurteilsfrei miteinander umgehen und sich nicht gegenseitig blockieren. Auch dafür kennt die Wirtschaftsliteratur zahlreiche Beispiele. Da berichtet etwa ein in den Niederlanden tätiger deutscher Manager: „Bei Entscheidungen saßen die Sekretärinnen mit am Tisch und besprachen das neue Projekt. Da fasst du dich als Deutscher erst mal an den Kopf.“ Der schwerste Fehler überhaupt, fasst er seine Erfahrungen im Nachbarland zusammen: „Man darf nie sagen, jetzt machen wir es deutscher. Dann gehen die Niederländer kollektiv in den Widerstand. Sie können alles Mögliche einführen, aber Sie dürfen es nicht deutsch nennen.“

Umgekehrt sitzen die Vorurteile natürlich genauso tief, und zwar umso tiefer, je weiter die Kulturen voneinander entfernt sind. Auf dem Weg zur multikulturellen Unternehmenskultur sind deshalb Herausforderungen zu meistern, die zum Teil mit einem extrem hohen Konfliktpotenzial einhergehen.

Den Unternehmen bleibt freilich gar nichts anderes übrig, als diese Herausforderungen zu meistern.

Denn ob sie wollen oder nicht: Die Diversität ist ihre Zukunft. Erstens, weil der demografische Wandel dazu zwingt, jedes Talent, unabhängig von Geschlecht, Herkunft oder Religion zu fördern. Zweitens, weil die Wissensökonomie als Wachstumstreiber die besten Köpfe braucht. Und drittens, weil es sich eine Exportnation wie Deutschland auf Dauer gar nicht leisten kann, nicht auf die Besonderheiten der internationalen Märkte mit möglichst großer Vielfalt in ihren Beschäftigungsverhältnissen zu antworten.

Rein wissenschaftlich lässt sich das Problem nur beschreiben, nicht lösen. Aber vielleicht sollte den Personalverantwortlichen in den Unternehmen zu denken geben, was einer der weltweit renommiertesten Wissenschaftler unseres Landes – bestimmt ohne den Begriff „Diversity Management“ überhaupt gekannt zu haben – einmal sehr treffend formuliert hat. Albert Einstein. Der sagte: „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“