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Christoph Pasternak, verantwortlich für das Pilotprojekt Schiene in der BayernLB

© Pasternak

Um dem dauerhaften Niedrigzinsumfeld mit tiefgreifenden und disruptiven Wettbewerbsveränderungen zu begegnen, hat die BayernLB im Dezember vergangenen Jahres ihre strategische Neuausrichtung beschlossen. Ziel dieser Schärfung hin zur „Zukunftsbank BayernLB“ ist eine klare Fokussierung im Firmenkundengeschäft auf fünf wachstumsstarke, innovative Zukunftssektoren, in denen sie künftig als Spezialfinanzierer mit tiefer Branchenexpertise am Markt auftreten will. Dazu zählt der Sektor Mobilität ebenso wie die weiteren Fokussektoren Energie, Technologie, Maschinen- & Anlagenbau sowie Bau & Grundstoffe. Um hier noch tiefere Branchenexpertise aufzubauen, etabliert die Bank im Firmenkundengeschäft ein neues Modell der Zusammenarbeit. Vorreiter ist das Team „Schiene“ im Zukunftssektor Mobilität. Wir sprachen mit Christoph Pasternak, dem Sektorverantwortlichen des Teams in der Pilotphase.

Warum ist das Thema Schiene für die BayernLB ein Zukunftsfeld?

Unser Mobilitätsverhalten hat sich bereits verändert und wird sich noch mehr verändern. Und ich spreche hier noch gar nicht über Flugtaxis, Ride Hailing und ähnliches, sondern über die klassischen öffentlichen Verkehrsmittel. Seit 2004 hat die Anzahl der Passagiere im SPNV, also dem Schienenpersonennahverkehr, um 20 Prozent zugenommen. Jedes Jahr nutzen 2,9 Milliarden Menschen hier in Deutschland den Zug als Verkehrsträger. Das wird noch mehr werden. Daher ist Mobilität und Mobilität auf der Schiene ein wichtiger Eckpfeiler im Geschäftsmodell der BayernLB.

War dies auch bislang schon ein Schwerpunkt der Bank?

Absolut. Wir sind schon bisher einer der größten, wenn nicht sogar der größte Finanzierer des Passagierverkehrs in Deutschland. Dabei stehen wir in Kontakt mit den Herstellern, den Eisenbahnverkehrsunternehmen, den Aufgabenträger und den Leasinggesellschaften. Das mag für viele überraschend klingen, aber drei Viertel aller neu gebauten Güterwaggons gehören Leasinggesellschaften.

Warum braucht es für die Zukunft ein neues Modell der Zusammenarbeit?

Ich glaube, um mal ganz selbstkritisch zu sein, dass wir früher zu sehr in unseren bankeigenen Produktkategorien gedacht und gehandelt haben. Jetzt passen wir uns viel stärker als bisher an die Kundenbedürfnisse an. Das klingt auf den ersten Blick wie eine Floskel. Das neue Zusammenarbeitsmodell bedeutet jedoch, dass alle wichtigen Beteiligten – jemand aus der Produktabteilung, die Kundenbetreuerin, der Research-Kollege – räumlich nah beieinander sitzen und einer Einheit angehören. Damit bauen wir nicht nur interne Hürden und Hemmschwellen ab, sondern kommen auch zu zügigeren Entscheidungen und entwickeln in gemeinsamer Verantwortung für den Kunden produktübergreifende, sogenannte hybride Finanzierungen. Genauso haben wir in unserem Pilotprojekt zum Beispiel bis zu vier Kollegen aus dem Risk Office, die von morgens bis abends nichts anderes als „Schiene“ machen.

Was ändert sich dadurch für die Kunden?

Ich möchte, dass die BayernLB als Brainstorming Partner bei neuen Projekten geschätzt wird, weil wir das Finanzierungswissen mit tiefer Branchenexpertise kombinieren. Mein Ziel ist es, dass die Kunden immer an uns denken, wenn sie morgens mit einer neuen Projektidee aufwachen: Sei es zum Export von Loks nach Belarus, der Lieferung von Gleisbaumaschinen für das marode deutsche Netz, sei es beim Bau einer Zugwerkstatt, Finanzierungskonzepten für Brennstoffzellenzüge … und so weiter. Wir sind offen für alle Ideen.

Sie haben gemeinsam mit Ihrem „Pilotteam“ in den vergangenen Monaten eine beachtliche Anzahl an Deals im Sektor „Schiene“ auf die Beine gestellt: Wie sind die Reaktionen Ihrer Kunden im Hinblick auf die interdisziplinäre Zusammenarbeit?

Durch die Bank hinweg positiv. Ich hatte die Befürchtung, wenn wir uns als Spezialfinanzierer mit vertiefter Sektorexpertise vorstellen, dass das als anmaßend wahrgenommen wird. Nach dem Motto: „Du, Bank, willst mein Geschäftsmodell besser verstehen als ich selbst?“. Dem ist aber nicht so. Im Gegenteil. Wir werden nun in Projektphasen teilweise früher herangezogen, um Strukturen „bankable“ zu gestalten, und nicht erst vor vollendete Tatsachen gestellt.

Sie sind kurz vor Corona unter sicherlich nicht ganz einfachen Bedingungen gestartet. Wie haben Sie es geschafft, den Spirit ins Team zu bringen und die Kollegen auch menschlich zusammenzubringen?

Ich packe gerne neue Themen an. Ich bin aber auch begeistert, mit wie viel Neugier und Elan meine Kolleginnen und Kollegen mit mir zusammen gestartet sind. Klar, eine neue Einheit genau zwei Wochen vor dem Lockdown hier in Bayern zu starten, erforderte etwas Geduld, aber die hat sich gelohnt. Hier gilt es für mich, Vorbild zu sein.

Was ist nach knapp sechs Monaten im Piloten ihr ganz persönliches Resümee?

Es war der richtige Schritt und wird auch in den anderen Zukunftssektoren, die zum 1. Januar 2021 diesem Modell folgen werden, zu nachhaltigen Benefits auf Bank-, vor allem aber auf Kundenseite führen

Wie geht’s nun für den Sektor Schiene weiter? Und was erwartet unsere Kunden in Zukunft?

Wir werden mit unseren Kunden gemeinsam weiter wachsen. Die Branche hat teilweise großen Nachholbedarf. Neben der Umsetzung der Vorgaben der Politik, wird sich dort noch sehr viel tun. Ich denke an Zukunftsthemen wie Dekarbonisierung. Immerhin wird fast 40 Prozent des deutschen Bahnnetzes mit Diesel befahren. Ich denke an vernetzte Lösungen für den Weg von Haustür zu Haustür. Da ist eine unglaubliche Dynamik drin. Da wollen wir Sparringspartner für unsere Kunden sein. Denn am Ende gilt: alles muss irgendwie finanziert werden. Am liebsten durch uns.

Auswahl aktueller Finanzierungen des Sektorteams Schiene